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それが、90年代にキャッシュ・フローが重視されるようになった最大の理由である。
日本的な「含み」のわかりにくさは論外であるが、生産設備、在庫などの資産の評価は、本質的に、ある種の窓意を排除しえない。
これを「利益はオピニオンで、キャッシュは事実である」とそのうちに売れる見込みがあればこそ、在庫は資産として価値がある。
「見込み」という暖昧な判断によって企業の業績はガラッと変わってしまう。
たしかに、利益はオピニオンである。
たとえば、2001年1月31日、セガは、家庭用ゲーム機市場からの撤退に伴い、800億円の損失を計上する、と発表した。
Ｄ200万台の在庫など、それまで800億円の価値があるとしてバランスシートに載せていた資産の評価をゼロにする、と決めたのである。
1月31日の前後で、セガの工場、倉庫、おもちゃ売り場などで、目に見える変化は何も生じていない。
ただ、取締役会が「Ｄはもう売れない」と判断しただけである。
それで、800億円の損失が生じる。
実際は、もう、ずっと前からＤは売れていなかった。
800億円の損失は1月31日に突然生じたわけではない。
しかし、もともとは、売れると思ったからこそ、巨額の研究費を投じて開発し、膨大な宣伝広告費をかけて売り出したＤである。
いったい800億円の損失は、いつ、生じたのであろうか。
いつの間にか、としか言いようがない。
無責任な言い方であるが、それが真実なのだ。
こういうところに、企業会計の難しきがある。
生産設備をとりあえず資産として評価し、その後で減価償却していく考え方は、事業にカネを貸した銀行のものと言える。
企業にしてみれば、減価償却は、借りたカネで工場を作って少しずつ返済していく気分である。
返済が終わったときには設備は陳腐化して、またカネを借りて更新しなければならない。
なんだか、利子を払うために働いているようである。
注意すべきことがある。
資産として評価するか、キャッシュ・アウトとして処理するか。
それは、まったく同じ現象をどう捉えるかという考え方の問題である。
どちらの考え方で計算しても、客観的な現象はなんら変化しない。
しかも、どちらの計算も、最終的には、同じ結論に辿りつく。
ただ、キャッシュ・フローで捉える方が、控えめで、わかりやすい。
一方、キャッシュ・フローは、事業のオーナーの考え方である。
オーナーにとって、事業を始めることは、まさに、リスクを取ってキャッシュ・アウトする行為である。
担保を取ってカネを貸している銀行は、事業が失敗したら、残っている資産を換金して持っていく。
業界初のリラクゼーション結婚式場 大阪のすべてを読み込むことは、結婚式場 大阪通ではない限りそうないでしょう。
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